欠債一百多億,賣身可口可樂失敗,匯源果汁究竟發生了什么?

小說:元寶娛樂購彩網站作者:卓乙宗更新時間:2019-08-22字數:14388

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待眾人走盡了,亞都德羅才對他二人們低聲道:“我到的消息,事情恐怕不是那么簡單,可能不是健馱羅人打來,而是唐朝的軍隊來了?!?/p>

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銳評:匯源的困境,除了上下游負重拖累和渠道局限外,內部的管理風格也是弊病之一。


撰稿/ 鄧一喜???講述/?張???斌


2000年的一天,朱新禮接到“德隆系”創始人唐萬新的電話,邀請他前往新疆一見。

彼時,匯源成立8年,年銷售額12億元,以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首,朱新禮有意繼續開疆拓土,資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期,唐萬新曾帶領德隆,從西北邊陲的小公司,發展成為控制資產超過1200億的金融帝國,他雄心勃勃,希望憑借資本優勢、以投資并購的方式發展多個產業,完成“大產業整合夢”。

2001年3月,匯源和德隆合資成立“北京匯源”,德隆出資5.1億現金持股51%,匯源以設備和技術入股占49%。

不到兩年時間,匯源就新增20余個大型生產基地,由山東、北京大舉擴張至中西部10余個省市。 在重慶,他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。 全國當時僅有14條PET生產線,匯源占了11條。

匯源擴張如火如荼之際,德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年,2001年,滬指從2000點一度跌到了1300點。為了“護盤”,唐萬新頻繁從匯源借錢。截至2002年底,他已經從匯源借走了3.8億。

朱新禮意識到自己不能當“提款機”,決定和唐萬新“攤牌對賭”:以一個星期為期限,誰先拿出8億元,就能購買對方的股份。

消息傳出時,輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委里出來的農民,玩資本哪是巨頭的對手?此前,德隆已經靠資本游戲吃下了一系列公司,從未失手??山Y局令人大跌眼鏡:唐萬新退出,匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業。外界一片驚呼。

實際上,朱新禮在提出“對賭”時,就已深知德隆系的狀況,對方很難抽身在飲料這個集團的“副產業”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備,協議的第二天,他就和北京順義縣委書記達成合作協議,籌得資金,搶占了先機。

與德隆“分手”后,朱新禮學會了如何與資本共舞,他開始頻繁在資本市場上有所動作,吸納資金來推動匯源的發展。 2007年2月23日,匯源成功登陸港交所,籌集資金24億港元,創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日,匯源股價上漲66%。

那似乎是朱新禮事業的最高峰,他對匯源的未來滿懷信心。

轉折發生在2008年9月。

當時,匯源果汁的快速發展吸引了大批國內外資本的“青睞”。 可口可樂提出以 12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份,這一收購被稱之為“天價收購”,因為當時匯源果汁每股價格是4.14港元。

朱新禮對這樁收購滿意至極。他的想法很美好:利用套現資金再立山頭,轉戰上游領域,生產和銷售等復雜工作交給精于此道的可口可樂。

帶著這份美好藍圖,匯源果汁全心全意為收購作準備,應可口可樂裁撤銷售渠道的要求,大幅精簡銷售系統,削減銷售人員,2008年年初,匯源員工總數還有9200多人,到年末,只剩下不到5000人,其中銷售人員僅有1160人;同時,開始加快對上游的布局,在湖北、安徽、山東等多個地區建設水果生產基地,僅兩個月時間就投入了20億元。

然而,這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風云,國家商務部最終依據《反壟斷法》叫停了這筆收購,打破了朱新禮為匯源構建的全新藍圖。

并購失敗之后,匯源的后遺癥開始凸顯。

產業鏈上游: 投資加重了財務負擔

――由于擴張,消耗了大量財力,結果卻是大批工廠閑置、工廠產能利用率不足。

《法治周末》的一份調查稱:匯源新增、并購工廠的產能很低,成本壓力極大,這種狀況從2006年一直持續至今。報道顯示:2014年,匯源在全國擁有48家工廠,但產能使用率卻不足30%。這意味著,每年折舊和土地使用權攤銷等費用在吞噬這家企業的利潤。

產業鏈下游: 新產品投入侵蝕銷售利潤

――除了低濃度果汁,匯源陸續推出碳酸飲料、混合果汁、雞尾酒等多個新品類,卻反響平平。究其原因,是推出的產品不夠“新”,一是時間上的滯后,就拿低濃度果汁來說,統一的鮮橙多,康師傅的每日C,可口可樂的美汁源早已“攻城略地”;二是產品的創新不足,當初匯源的成功在于開創了百分百果汁的概念,可是近幾年的產品其實是在“跟隨市場”。

產業鏈上下游糾葛,匯源陷入泥潭。同時,在銷售渠道方面,匯源也存在局限性。 在當初可口可樂收購案中,匯源撤銷了大批的銷售渠道和銷售人員,之后收購被否,匯源又緊急調整架構,增加銷售人員,2009年年末暴增到17000多人,其中銷售營銷人員就高達13000多人。

同樣在2009年,朱新禮下大力氣重建網絡,收購了9個主要分銷商銷售網絡后,在主要城市建立約50家直銷分支機構,分銷商數目在當年增加至約3000家。

但人多不代表能賺錢,匯源的銷售渠道依舊側重于大中型超市,其次是小型便利店和傳統小賣店。2014年下半年,匯源果汁才開始拓展銷售渠道,布局線上銷售,與餓了么外賣等達成合作。

匯源的困境,除了上下游負重拖累和渠道局限外,內部的管理風格也是弊病之一。

匯源的管理層和員工,近80%都是山東人,朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。 朱新禮忙于資本運作,無暇顧及公司管理。這些親屬并不堪大用。

――2012年,朱新禮的親侄子甚至因“販賣商標”被撤職處理;基層的老鄉也會“抱團取暖”,形成一個個“幫派”,人情和工作糾纏在一起,效率可想而知。

朱新禮曾試圖打破“家族枷鎖”。2013年7月,他卸任匯源總裁一職,當新任總裁蘇盈福走入人們視線時,輿論幾乎毫不懷疑地認為,匯源從此走出了家族化企業的舊時代,進入了職業經理人的新階段。

對于這一次職業經理人化的大變革,朱新禮曾斬釘截鐵地發聲: “哪怕匯源被我新招來的人折騰死了,我也認。 ”

就是在這種支持下,蘇盈福很快就展開“變法”,方法簡單粗暴――撤掉了所有事業部,將之前的30多名老部下作為管理者收至麾下。這一強勢行為,使得外來派和“家族派”的矛盾不斷激化,最終勢同水火。2014年5月,朱新禮“復出”,針對匯源營銷架構,進行重新調整,這被視為朱新禮對蘇盈福之前“變法”的一次表態。

僅僅上任一年零一個月,蘇盈福便匆匆離場。 隨著蘇盈福的離去,朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班,同時,還公布江旭辭任執行董事,董事會提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。

指揮棒從職業經理人手中,交還給了家族。匯源第一輪變革,就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。

這并不是朱新禮第一次在管理轉型上遭遇挫折。十余年間來,他曾先后邀請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、瑞典利樂公司高管等人才,堪稱求賢若渴。但每次都無疾而終,偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原點。

家族枷鎖一直是匯源快速做大的羈絆,人才和管理戰略始終沒有做到位。

從2009年開始,匯源的利潤一路下滑,“黑洞”一步一步擴大。

朱新禮曾想用釜底抽薪的方式來擺脫困局:剝離果汁的生產和銷售業務,將全部重心放在他更擅長的上游產業中,出售匯源果汁。

自2013年起,朱新禮陸續拋售旗下12家子公司來彌補虧空,并大幅裁員。2014年以來,朱新禮已經裁掉了1.38萬名員工。另一方面,自2011年起,匯源連續6年虧損,公司負債不斷增加,截至2017年6月底,負債達115.18億元。

2018年8月,匯源果汁停牌。 港交所提出,如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件,港交所上市部將展開取消其上市地位的程序。

時隔多年,朱新禮仍清晰記得當年那場收購案的軌跡和細節,但他對于收購案的態度和觀念已經發生變化。得知政策叫停的消息之初,朱新禮扔下手機,一個人跑到山溝里,把自己關了3天;幾年后,他稱收購失敗是雙輸,但無怨無悔。

他一直有這樣一個假設:

“假設2008年,把匯源整個產業的三分之一,用24億美元賣給美國公司的話,那這24億美元加上原來的三分之二――匯源農業、匯源果業、匯源果酒等一系列匯源品牌,那匯源早就是千億級公司了?!?

商業模式觀察

談到匯源果汁,肯定繞不過十年前那起可口可樂并購案。

商務部叫停這次并購案,保住了民族品牌,但是打破了朱新禮為匯源構建的轉型計劃,做上游的農業種植和果汁供應。匯源因此做的許多準備工作,比如削減銷售渠道,投資幾十個億建工廠,帶來了強烈的后遺癥。

朱新禮接受采訪時喜歡自稱農民的兒子,這是一句自謙,但匯源這家公司確實有著“小農意識”,比如令人詬病的家族式管理。來來回回幾任職業經理人,都沒有能在匯源生存下來,側面印證了這家公司在管理和人員上存在著大問題。

與其怪商務部當年叫停了那次并購,不如在匯源身上找找原因。如果公司本身沒有活力,什么樣的并購和轉型計劃,都救不了這家企業。

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發布時間:2019-08-22 05:57:01

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編輯:鄧石

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